可谓家喻户晓，关羽本是在消息不明确的情况下投靠的曹操，当得知大哥消息的时候，决意挂印封金，曹操虽然花了大量的功夫和金钱希望挽留，但最后还是 留不住，曹操不仅没有对之过五关斩六将进行计较，还赠送关羽赤兔宝马和行装，令关羽不得不有“曹公待我不薄”的感叹。是以有后来曹操兵败，华容道上关羽冒 死放行的千古美谈。此所谓的“山不转水转，水不转人转”，越是在所谓“人走茶凉”的世风之下，能用长远的心态维系跳槽员工的感情，实在是一种远见！
人才，尤其是关键性的人才，是企业在竞争日益激烈的市场中制胜的法宝，任何一家成熟的企业，都会高度重视对核心员工的培养和使用。然而，随着人才的流动性不断加大，出于种种原因，核心员工也会萌发跳槽的念头。
对 于企业而言，核心员工是企业付出了很大成本培养或是招聘而来的，这种核心人才的流失当然是企业所不愿看到及接受的。从实践上来看，为了阻止核心员工的跳 槽，很多企业采取了诸如限制户籍或档案移动、扣押员工工资、扣押员工学历证书或是相关资格证书等称作“不得已而为之”的做法，结果使双方撕破脸面、互相指 责，员工最后还是横下心一走了之，而且对原企业记恨终身，企业也弄得很不光彩，不但人才没能留住，反而造就了未来的敌人。因此，如何化解可能的冲突、恰当 地处理核心员工的跳槽问题，是企业人力资源管理实践中一项富有挑战性的工作。这里提出可行的四种思路，供企业的人力资源部门参考。
一、以真诚的沟通把准跳槽员工的脉
很 多企业人事主管都抱怨，平常都让事务性的工作忙得昏了头，当核心员工提出辞呈的时侯，常常让他们感到措手不及，甚至会非常生气，认为员工好像是背叛自己似 的。其实，员工跳槽通常是考虑成熟后的决定，不论他们是嫌薪酬过低、缺乏发展空间还是不再认同企业文化，至少在他们提出辞呈的时候，他们是铁了心要离开企 业的，虽然他们在辞呈中可能会提出一些表面化而非实质性的原因。
这时候，主管们要平心静气地与核心员工进行真诚的沟通，千万不可故 意推脱、摆出一副冷面孔，因为这只能使员工感到人情淡薄，反而会坚定辞职的决心。在这方面，松下幸之助的见解极为高明，虽然他的门下也有跳槽者，但他认 为，跳槽的员工总是希望到更好、更强、能够充分发挥才能的企业就职，这是有进取心的一种表现，他更愿意与这些跳槽员工进行真诚的交流。
一 位理智和高明的企业主管在员工提出辞呈后，要尽快安排时间与这些员工进行善意的沟通，并真诚地向这些员工表示道歉，表明自己平时关心不够，并向员工了解问 题出在哪里，跳槽后的去向等实质性的问题。此时，这样一句：“真对不起，平常杂事太多，早就想跟你聊聊”，就能很快地缩短与跳槽员工的心理距离。最为关键 的是要对这些跳槽员工表示理解，使他们坦诚自己的实情，是出于家庭的考虑，比如解决两地分居、照顾父母还是对企业文化、管理方式感到不满，还是嫌企业薪酬 过低、缺乏发展空间等等，只要自己能以真诚的态度对待这些将要走的员工，员工都会敞开心扉，吐露真言，向你诉说他的真实想法。可以说，以真诚的沟通来把准 跳槽员工的脉，这是做好跳槽员工工作的根本前提。
对待跳槽员工必须要有一种开放的心态，不能把目光仅仅停留在对员工个人品德、能力 的指责上，在这方面，惠普(美国)公司的做法很值得思考。该公司的一个子公司对待跳槽员工的原则是：不指责、不强留，立刻放人，握手话别。一个已经离开惠 普的人说：惠普每年要花很多钱用在人才培训上，有很多人进惠普就是为了镀金，学到本事以后就走人。对此，公司的管理层认为，人家愿意来，表明惠普有相当大 吸引力；人家想要走，强留也不会安心。
二、以完善的协调挽留核心员工
在掌握了跳槽员工的真实动因后，接下来的工作，就是考虑能否在本企业中加以协调，以尽力挽留核心员工。有两种做法是最要不得的：
一 是在知道了员工将要跳槽时，对之冷嘲热讽，把这类员工的跳槽视为对企业的背叛，甚至对跳槽员工个人的人格、能力进行非议，使跳槽员工在同僚之中处于陷于孤 立和广受非议。要知道，诸如“翅膀硬了就要飞”、“没有良心”等评论是极伤人的，这只会使员工与企业的关系恶化，只会使跳槽员工索性一条道走到底。
二 是对跳槽员工听之任之，甚至摆了一副早就希望跳槽的态度，拿出“离了你地球照样转”的模样来对待跳槽员工，结果，不仅使这些核心员工感到企业没有人情味， 自己以前的工作根本没有得到承认，而且使其他员工感到寒心，他们会自然地产生“企业如此对待离职者，自己在上司眼中是不是也如此”诸如此类的感受。
虽然核心员工跳槽是基于各种各样的考虑，但无非是想获得更大的发展空间，或得到自己认为更合理的回报或者只是家里出了点问题，是以绝不能简单地把员工跳槽视为对企业的背叛。
跳槽员工也明白，跳槽是有着很大的转换成本的，离开工作多年的企业，原来积累的人际信任网络将基本不存在，他们将要在一个陌生的环境里打拼，未来还充满许多不确定的因素。因此许多跳槽员工都会把跳槽视为一次冒险，而非绝对的痛下决心。
对 企业而言，核心员工的跳槽对企业构成了两方面的损失：①意味着原来积累的对该员工的培训成本得不到回报；②对其他员工形成了一定的负面心理影响，会在一段 时期内使士气低沉。因此，一位成熟的企业主管绝不能对员工跳槽无动于衷，更不能冷嘲热讽，而必须尽量加以补救。
在收到核心员工的辞呈后，上司应该尽可能地进行协调，根据企业的实际情况对员工提出的要求尽量满足。如果员工因为上司的诚意而留了下来，上司则不应该对他曾提出辞职而耿耿于怀，应当为他愿意留下来继续为企业做贡献而高兴。
事 实上，只要上司尽力帮助员工解决困难，如解决不了，可向他（她）坦诚企业的实际难处，极有可能就会收到奇效，使将要跳槽的员工体会到企业的温暖和实际困 难，甚至有相当一部分会打消跳槽的念头，铁下心来为企业奉献才智。从这个意义上讲，一个高明的企业主管就在于能够抓住人心，尤其是在人心出现动摇之际，通 过进一步的协调来优化内部的资源配置，稳定核心人才队伍。
三、用虚心请教留下核心员工最后的财富
若 企业自身已经没有调整的空间，就应该顺顺利利地放这些人才到外面去闯。许多企业主管觉得核心人才的跳槽，对企业来讲是很没面子的事情，都希望将此事淡化处 理，希望员工能悄悄地走，不至于弄得满城风雨。殊不知越是这样，越会使其他员工产生猜疑和议论。所以，对核心员工的跳槽完全不必讳莫如深，进行神秘化处 置，而应公开为之送行。
可考虑为跳槽员工召开一场隆重而简朴的欢送会、话别会，把员工原来的上司、同僚、下属都请来欢聚一堂，企业 主要领导对跳槽员工的业绩和贡献进行充分肯定，大家共诉衷肠，祝愿跳槽员工前途更美好。但最为重要的，是要虚心请教这些跳槽的员工，他们对于企业有哪些不 满和报怨．有何改进的建议。
人之将走，其言也真，跳槽员工一般都会一针见血地指出本企业客观存在的平时又没人想说、没人敢说的问题，这对企业来说，是一笔巨大的无形财富。
据 悉，松下幸之助对另谋高就的人不仅衷心祝贺，还十分诚恳地请他们对企业提出批评和建议。松下公司的许多决策就是根据跳槽者的临别留言而加以改进的。跳槽员 工的怨言往往是目前企业管理中的松懈之处，恰恰也是高层管理者所容易忽视的“盲点”。一番抱怨的背后，往往隐藏着改进企业管理的突破点。只要管理者能虚心 请教，跳槽员工肯定会直言相告，吐露真言。通过不断收集跳槽员工的意见和建议，就能有助于消除管理者的“视野盲区”，有的放矢地改进管理水平。
四、以立足长远的心态维系跳槽员工的感情
有的主管们说，员工走就走了，大家彼此没有了工作上的往来，企业自己的事都还应接不暇，哪里有时间和精力来维系与跳槽员工的感情？这样做还有啥必要？这其实是一种极为短视的看法。
人 是有感情的，核心型的员工要么是企业长期培养出来的，要么是企业花较大的成本招聘进来的，他们与一般员工因不适应工作需要而离职有较大的差别，他们往往是 怀着既对企业“哀其不幸”，又无力改进的失望情绪而跳槽的。即使他们离开了企业，他们仍会在很长一段时期内关注企业的消息，这种对原就职企业的感情，甚至 极有可能会持续终身，而且，任何一位理性的核心员工并不希望企业经营破产。试想想，有哪个员工愿意在自己的履历表中填上一个破产倒闭的企业呢？
既 然跳槽员工对企业还有感情，企业为何不加以维系呢？更为重要的是，核心员工由于技术或工作经验的成熟，他们跳槽后一般还是干相同或相近的职业，只不过为别 的企业效力罢了。如果把跳槽员工完全形同路人，甚至冷眼相对，这些人极有可能就是企业未来的极有杀伤力的竞争对手。
国际上一些知名的大公司对跳槽员工的做法极为高明，值得好好借鉴。比如麦肯锡咨询公司以及Bain公司。
麦 肯锡咨询公司拥有一本非常有名的“麦肯锡校友录”，即已离职员工花名册。公司将员工离职当作“毕业生离校”，已离职员工就是公司遍布各地的“校友”，其中 不乏CEO、高级管理人员、教授以及政治家。麦肯锡深知，随着这些已离职员工职业生涯的发展，他们将会成为公司潜在客户，这无疑会变成一大笔资源。麦肯锡 一直投巨资维护其遍布各行各业的“毕业生网络”。事实证明，这种独特的投资为公司带来巨大的回报。
Bain公司是世界有名的管理咨 询公司，公司内部设立了旧雇员关系管理主管，责任是跟踪已离职员工的职业生涯变化情况。为了记录这些变化，公司还建立一个前雇员关系数据库，其中有北美地 区2000多名前雇员的详细资料，甚至包括结婚生子之类的细节。Bain公司会定期给那些曾经为公司效力的前雇员发送内部通讯，邀请他们来参加公司的聚会 活动。这样的感情投资，目的是有朝一日能够有效利用这些已经“跑了”的人力资源。