我们的社会、我们的国民、我们的企业主，还有相当一部分人对服务的理解停留在粗浅的层次上。譬如，认为，服务就是服务企业的事情，“说白了，服务就是提供衣食住行的方便。”或者，“服务就是售后服务，对产品问题修修补补。”

　　殊不知，这种认识上的误区带来多大的危害，贻误了多少商机。我们知道，服务业是继农业、工业之后发展起来的新型产业，所以，也叫第三产业。如果说，农业、工业面对的竞争对象是自然，那么，服务业竞争的对象就是人。因此，挑战服务经济时代首先就是要挑战人，挑战顾客，挑战顾客的满意度。顾客满意与否是提供商竞争力的根本标志。

　　企业如何在服务经济时代有作为？

　　那么，我们应该如何在服务经济时代有作为呢？换言之，要在服务经济时代有所作为，我们应该重点做些什么呢？笔者认为，无论是一个国家或者一个地区，抑或某个产业、行业、企业等等，其实都可以挑战服务经济时代，在服务经济时代创造和维持持续的竞争优势。

　　具体到企业层面，要挑战服务经济时代，决胜于服务经济时代，如下三点是必不可少的：

　　一是树立正确的服务观，准确完整地把握服务。传统上，人们认为“服务就是服务企业的服务”、“充其量也是有形产品的附属品”。

　　这些观点是不全面的，在农业、制造业、公共管理部门都需要服务，事实上，它们都在提供各自的服务。许多传统的制造企业，服务所创造的利润在不断上升，大有赶上和超过有形产品的势头。鉴于此，不少制造商纷纷提出要向服务转型。同时，服务也不仅仅是有形产品的附属品，而且是一种独立存在的商业功能，它像有形产品一样可以出售和盈利。

　　举例而言，IBM的全球服务就是不带任何IBM产品的，只有IBM的服务概念。最后，理解服务的体验属性对于提供优质服务至关重要。从一定意义上讲，购买服务就是购买了一种体验。譬如，电影院所提供的“产品”就是“看”，看完之后除了留下记忆的痕迹之外，消费者是什么也没有得到的，旅游观光也是这样的道理———它们的共同点是提供一种体验。当然，完整把握服务还需要对之进行分类，因为服务业门类很多，这里不展开。

　　二是按照服务自身的规律进行管理。服务主要不是提供有形产品，而是提供无形产品。在这个意义上讲服务无产品（missingproducts），只有相关的设施构成服务预备系统，顾客进入服务系统后才正式开始服务的生产和消费，而且所生产和消费的对象主要是无形产品。

　　因此，顾客对服务的消费是一种过程消费而不是一种结果消费———这是对服务专门管理的最主要原因，也是管理服务的关键所在。同时，相对于有形产品消费而言，顾客对服务过程的参与作用，也是服务管理需要重点关注的问题。许多服务由于它是在顾客进入服务系统之后才开始的，所以，它的消费和生产是同步进行的。譬如，医疗保健服务。

　　因此，要决胜于服务经济时代，就必须遵循服务自身的规律进行管理。譬如，针对服务的过程消费特性、体验特性，对服务一线员工进行有效授权，而不是对他们进行严格的控制，这与制造企业的员工管理完全不同，需要我们高度关注。

　　三是服务竞争力一定要牢牢树立顾客价值导向，以顾客满意服务为中心，创造顾客满意服务。由于服务是无形的，服务提供商不可能预先生产好顾客需要的产品，然后，通过储存和分销方式提供给顾客。

　　因此，服务组织必须根据顾客要求调节自己的资源以及对这些资源的使用方式。所有这些都给服务提供过程中的顾客导向管理带来困难。在这种情况下，要获得顾客满意更多地依靠在与顾客接触的真实瞬间（momentoftruth），所以，有效管理服务接触要比服务产品的设计更为重要。